Degitalisierung: Je mehr mitmachen, desto weniger kommt raus

Spürt Ihr das auch? Wie alle ins Machen kommen? Den frischen Wind des digitalen Aufbruchs? Wie das mit der Digitalisierung in Deutschland jetzt so richtig abgeht? Also so wirklich? Zumindest ist das ein wiederkehrendes Gefühl des Aufbruchs bei deutschen Digitalgroßvorhaben, sei es jetzt im Kontext von Onlinezugangsgesetz, Digitalstrategie oder Telematikinfrastruktur. Die Wirklichkeit sieht oft weniger rosig aus. Warum Anspruch und Wirklichkeit manchmal stark auseinanderklaffen, darum soll es in dieser sonntäglichen Ausgabe von Degitalisierung gehen.

In der Theorie ist das eigentlich einfach: Angenommen es gibt genügend politischen Willen, Budget und sonstige Ressourcen zur Umsetzung, dann müssten solche digitalpolitischen Vorhaben ja zügig, reibungslos und gut umgesetzt werden können. Dreifachwumms.

In der Praxis hat sich das jedoch selten bewahrheitet. Die Gründe sind vielfältig. Ich will heute auf ein paar der Fehler eingehen, die logisch klingen – aber dennoch immer wieder gemacht werden.

Projektschmerzen

Betrachten wir die Digitalisierung in Deutschland mal als ein „Gesamtprojekt“. Wobei „Projekt“ hier explizit in Anführungszeichen zu setzen ist; so wirklich abgeschlossen ist dieses Digitale ja nie. In der schrägen Projektbetrachtungsweise wäre etwa das Onlinezugangsgesetz (OZG) ein sehr großes digitales „Projekt“. Es verpflichtet die Politik dazu, bis Ende 2022 Bürger:innen und Unternehmen alle möglichen Leistungen online zur Verfügung zu stellen, etwa das Beantragen eines neuen Passes oder die Ummeldung. Viel Budget (mehr als drei Milliarden Euro), politischer Wille und Ressourcen. Dreifachwumms.

Die Vermutung liegt nahe, dass Projekte mit möglichst vielen Beteiligten und viel Umsetzungskapazität wie das OZG besonders schnell und effizient umgesetzt werden sollten. Können ja theoretisch viele Leute gleichzeitig an einem großen Aufgabenbereich arbeiten – wenn klar abgetrennt ist, wer was macht und verantwortet. Nun fremdelt die Verwaltung mit den Konzepten, die für so eine Umsetzung hilfreich wären: klare Zuständigkeiten, flache Hierarchien, spezifische Verantwortung und gemeinsame Entscheidungsfindung.

Funktioniert das?

„Viele Digitalisierungsverantwortliche und komplexe Umsetzungsstrukturen – Funktioniert das?“ Diese Frage stellte schon der Nationale Normenkontrollrat Anfang des Jahres unter einem Wimmelbild, das die Fortschritte in Sachen Digitalisierung der Verwaltung zeigen soll.

Um die ganze Verworrenheit der Zuständigkeiten zu beschreiben, hier nun der Versuch, dieses komplexe Wimmelbild als Text wiederzugeben:

„Abgebildet ist ein Kreis mit 14 unterschiedlichen Stakeholdergruppen, die auf zwei gemeinsame Ziele – 575 Onlinezugangsgesetzleistungen und ein gemeinsamer Portalverbund von Bund, Ländern und Kommunen – hinarbeiten sollen. Die Stakeholdergruppen teilen sich wiederum in mehrere grobe Blöcke, u.a. den Bund und die Länder. Im Block Bund gibt es wiederum Querverbindungen von Kanzleramt, Digitalkabinett, IT-Rat und Bundesministerien. …“

Die Beschreibung verdeutlicht bereits: Es wird kompliziert. Allein die 14 Stakeholdergruppen, die im Wimmelbild beschrieben sind, haben rein theoretisch 91 mögliche Kommunikationsverbindungen untereinander – darin noch nicht mal eingeschlossen ist die Unterkommunikation in den einzelnen Gruppen. Mit weiteren Kommunikationspartner*innen steigt die Anzahl weiter an.

Große Projekte schaffen also nicht automatisch mehr, weil mehr Personal zur Verfügung steht. Sondern eher weniger – vor allem dann, wenn Projekte eh schon zu spät dran sind, wie die Verwaltungsdigitalisierung das eben ist. Das liegt zum einen am Kommunikations-Tohuwabohu, zum anderen am zusätzlichen Aufwand für Einarbeitung und Teambuilding.

Diese Erkenntnis ist nicht wirklich neu, sie wurde von Fred Brooks bereits 1975 festgehalten und ist heute als Brooksches Gesetz bekannt: „Adding manpower to a late software project makes it later“.

Je mehr mitmachen, desto weniger kommt raus.

Zu viel Gleiches vom Gleichen

Neben dem Problem „zu wenig zu spät“, sind viele digitale Großprojekte auch nicht unbedingt besonders gute Digitalprodukte. Sondern Verwaltungsleistungen, die in unverständlichem Beamtendeutsch formuliert sind und deren Nutzung eher semigroße Begeisterung auslöst. Hand aufs Herz: Welche digitale Verwaltungsleistung hat zuletzt wirklich Freude ausgelöst? Das vorherrschende Gefühl beim Ausfüllen der Grundsteuererklärung über Elster etwa ist oftmals nur Frust.

Viele digitale Verwaltungsleistungen, aber auch digitale Umsetzungen im Gesundheitsbereich wirken wie nach dem sprichwörtlichen Schema F umgesetzt. Ein Standardformular oder das eine Vorgehen nach „Schema Frontrapport“ wie im preußischen Militär des 19. Jahrhundert, von dem die Redewendung stammt.

Als Bürger*in stellt sich unweigerlich die Frage: Müsste nicht jemandem auffallen, dass das nicht gut umgesetzt ist?

Müsste, tut es aber nicht. Denn bei der Bewertung liegt leider ein mehrfacher kognitiver Bestätigungsfehler vor, auch bekannt als Confirmation Bias. Aus Sicht von Verwaltung oder Gesundheitswesen ist die jeweilige Umsetzung nämlich funktional. Wenn die Vergleichsbeispiele in der eigenen Branche ein paar Jahrzehnte alt und umständliche Prozesse Alltag sind, wirkt eine minimale Verbesserung schon wie eine Sensation. Ohne das Wissen, was nach Stand der Technik eigentlich möglich wäre, wird der bescheidene Status quo oft schon als ausreichend angesehen. Dazu kommt ein Marktumfeld, in dem die immer gleichen Hersteller seit Jahren immer das Gleiche vom Gleichen machen, weil es wirtschaftlich einfach funktioniert.

Wenn immer die Gleichen Gleiches machen, kommt auch nichts Besseres raus.

Vermeintliche edle Motive

Das Nichtwahrhabenwollen eigener Bestätigungsfehler führt unweigerlich zur Verdrängung von Risiken, weil alles dem subjektiv als absolut definierten primärem Ziel untergeordnet wird. Hier ein paar Beispiele der jüngeren Zeit:

• Chatkontrolle, mit dem eigentlichen Ziel, sexualisierte Gewalt gegen Kinder zu bekämpfen, die dabei aber auch die Möglichkeiten vertraulicher Kommunikation gefährdet.
• Forschung an Gesundheitsdaten, mit dem eigentlichen Ziel, Wissen über Krankheiten zu gewinnen, die aber große Risiken für sensibelste persönliche Daten schaffen kann.
• Digitale Identitäten, die neben ihrem eigentlichen Ziel der einfachen digitalen Identifikation auch ganz neue bösartige Möglichkeiten zu Tracking, Profiling und gezielter Werbung eröffnen könnten.

Einseitig betrachtete Ziele in Digitalvorhaben ignorieren leider schnell erhebliche negative Nebeneffekte.

Auswege aus der Engstirnigkeit und Ineffizienz

Obwohl also gerade ein Wind des digitalen Aufbruchs durch die Republik weht, läuft manches im Digitalen nicht einfach deshalb schneller, weil man mehr Budget, Personal oder Ressourcen darauf wirft.

Was man stattdessen bräuchte? Das wissen Menschen, die sich mit Softwareprojekten befassen, schon lange. Die Lösung liegt in ausreichend flexiblen kleinen Teams, die verteilt und eigenständig an den wichtigen Digitalvorhaben arbeiten können – und denen Politik, Wirtschaft, Wissenschaft und Gesellschaft vertrauen, „to get the job done“, wie es im Agile Manifesto so schön heißt.

Bessere digitale Umsetzungen, die nutzungsfreundlich, sicher, nachhaltig, inklusiv, datensparsam, grundrechtskonform, effizient, skalierbar und zeitgemäß sind, wird es aber nur geben, wenn diese Teams zugleich aus vielen Personen mit relevanten Expertisen und Hintergründen zusammengesetzt sind.

Hier tritt also immer wieder unweigerlich die Rolle der digitalen Zivilgesellschaft als Korrektiv in den Vordergrund, weil sich dort die größte Vielfalt aus all dieser notwendigen Expertise finden lässt.

Je vielfältiger wir‘s machen, desto besser wird’s.